“吴董，因为坚持集团引导方针，坚持直营政策，拒绝加盟形式，所以小鲜肉的扩张速度，相对会慢一些。不过，我们虽然走得慢，但是走得稳。”苏世贤这些年也是锻炼出来了，看这回复就知道是做过功课的。

“目前，小鲜肉已经进驻全国五十多个城市，总门店数量达到了3200家，店日均流水达到1.5万元，百分之九十以上的门店能够盈利。其中鲫鱼年销售650万条；猪肉销售260万头；水果单sku年度销售量超15000吨；五谷蛋年销售3.5亿枚，其他销售上百万数据的sku还有十几个。年营收超过172亿元。”苏世贤语气中颇为自豪。

苏世贤也有自豪的资本。

小鲜肉并不是第一个进入社区生鲜店这个领域。

早在2013年，彭城就有一家生鲜店，以不卖隔夜肉为口号，在消费者中打响了口碑，并发展状态。

这个社区生鲜品牌店采用的直营+加盟的经营方式，从上游控制种植和养殖，严控品质，然后又在下游输出标准店搞加盟，形成了养殖场——加工基地——供应链——终端加盟店——消费者的流动链路，对传统生鲜店形成降维打击。

另外在门店建设投入上，这家社区生鲜品牌把成本转嫁给了加盟商。

它做的是b2b2c的生意，加盟店不仅扩张了它的市场覆盖版图，还稳固了它控制源头的出货量。高度市场化的计划型生鲜种植养殖加工，品质、出货量、平价的方方面面，全部得以一手抓。

随着门店越开越多，单店盈利会越来越好，亏损会越来越减少。直到单一城市群的门店数量满足一定规模之后，源头种植养殖的供应链，会变成强大的后盾，能够掌握产品的更高的议价权。

这是属于前端重资产，后端轻资产的运作模式！

因为这种模式的投入低，可复制性强，前景光明，所以这个社区生鲜品牌颇受资本的青睐，获得了不少投资，也得到了很多人的加盟申请。

因为，这个社区生鲜品牌得以迅速发展壮大，在短短几年里，全国的门店数量就扩张到了4800家，号称社区生鲜门店赛道上的n0.1！

一时之间就连超群集团的小鲜肉都比不上。

这个社区生鲜品牌也是雄心勃勃，做出规模之后，就想冲击ipo，想上市融资。

但几经周折，几次ipo都失败了，发展速度也随之一滞。

而这时，在原先繁华掩盖下的矛盾，也跟着爆发了。

先是一些城市爆发出加盟商血本无归，完全赚不到钱的新闻，然后又爆发出该社区生鲜品牌退出帝都经营的信息。

一时之间搞得狼狈不堪。

但超群集团旗下的小鲜肉就不一样了。

表面上看，小鲜肉跟别的社区生鲜品牌没有多大区别，其实深入调研之后，就会发现，差别，哦，不，应该说差距是天差地别的。

因为超群集团是矩阵式，是全产业链的发展模式。

无论是源头种植养殖的供应链，还是运输冷链，以及终端的零售链，都是全程参与，全程发展。

跟小鲜肉竞争的不是一个门店，而是一个系统，一支训练有素的精锐军队。

这种体系上的优势，本身就让小鲜肉的竞争对手绝望了，更过分的是，小鲜肉很多产品的品质都是独一无二的，胜过对手一筹。

这就导致其他生鲜品牌在跟小鲜肉的竞争过程中，是节节败退的。

两家社区生鲜店开在同一个社区里，就算对手的位置更好，属于黄金店铺，而小鲜肉的店铺开在偏僻，无人问津的位置。

但只要经营的时间拉长，消费者都有嘴巴，能分辨好坏，自然会用脚投票，变成小鲜肉的忠实顾客。

也因此，小鲜肉的生意是越来越好，而